关于工作的能说的日常 1

时间都到哪儿去了？

这个月明显感觉忙不过来了，全天都在开会，没有时间思考。得找个办法解决。

工作重心对吗？

用四象限，把工作按紧急和重要程度排进四象限，这周花费时间比例是：

• 重要且紧急：42%
• 重要不紧急：34%
• 相对不重要但紧急：8%
• 相对不重要不紧急：16%
  

乍看好像重心是对的。可是等一下，“重要”是个很主观的指标，只看重要紧急会不会陷入自证预言? 需要采用更客观的指标。

什么是重要的工作？

对于项目管理，核心价值是解决对整个产品架构影响大(High System Impact) 且解决方案尚未清晰(High Ambiguity)的问题。如果把工作按照架构影响力和解决方案成熟程度分类呢？这周花费时间比例是：

• 架构影响大，解决方案不清晰：29%
• 架构影响大，解决方案相对清晰：30%
• 架构影响小，解决方案不清晰：10%
• 架构影响小，解决方案相对清晰：25%
  

这样看就有些问题了！应该减少在2&4上的时间。

如何分流工作？

在2&4中，找出了一部分可以分给一些专项工程师和项目经理去管理，下周去和这些人商量一下。

这周和一个同事聊起随着高层解决方案变清晰，会产生更多执行类的专项事物，到时候人手肯定不够。他建议我早点和老板提出需求，把人员安排和项目进度计划结合起来，在时间表中清晰的显示需用人员到位的时间，给老板提出需求的同时给出一个清晰的解决方案，才是成熟领导者的行事风格。受教了！

顺便还把一周的开会时间按照类型做了个bar graph，发现上周我4天一共开了31.5小时的会（除夕给自己一天假）！最多的会议时间花在了参加工程设计讨论上，占了所有会议的24%！虽然很喜欢技术细节，但是就现在的繁忙程度确实有点奢侈，还是要尽量参加总结性会议，而不是每一个讨论。

做完这一通分析虽然还没有解决问题，但是已经感觉神清气爽✌️

另一个PM…产品经理

因为最近的工作涉及到了产品设计的范畴，所以多关注了一些相关的讨论。

已经听了几节知群的产品训练营课，大年初一还在Clubhouse听一群谷歌的产品经理分享经验，也偷学了几招！

• 大家开会都挺多。一周也是平均30-40个小时
• 事情的优先级不一定要按照紧急程度排，有些火可以让它先烧一下（够鸡贼！）
• 不要变成万事通，尽量分流一些不重要的沟通去直接负责人
• 要把influence变为impact（result）。
• 一个好的产品经理不论出身，但是一定要是一个好的生意人
• 一般的产品经理能看到用户需求，更高一级的产品经理能看到经济规律
• 从日常中培养产品设计思维。经常问自己，如果让我设计这个产品要怎么做？
  

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